“欲练神功, 自亏三年”, 广汽与华为合作开始出现首年亏损

当广汽集团董事长冯兴亚在2025中国汽车论坛上宣告“全面进入战时状态”时，这家曾年赚百亿的汽车巨头正经历着前所未有的至暗时刻。上半年预亏18.2亿-26亿元的业绩预告，不仅撕开了合资时代辉煌的最后一层面纱，更将传统车企与华为合作的阵痛暴露无遗。彼时，赛力斯与华为合作三年亏损超100亿元，最终盈利了问界品牌的爆发，并在2024年实现全年盈利。再看，奇瑞、北汽、江淮都处于与华为合作的前三年，从智界、享界、尊界三个品牌来看，都还在亏损状态。就是连采用华为Hi模式的阿维塔，至今也没有实现盈利。

合资神话破灭与转型滞后造成业绩崩塌

广汽集团的困境始于合资板块的全面失守。数据显示，上半年广汽本田销量同比锐减25.63%，广汽传祺下降22.55%，广汽埃安下滑13.97%，仅广汽丰田微增2.58%。这种断崖式下跌在财务数据上更为刺目：乘用车业务毛利率已跌至2.18%，2024年追加的180亿销售补贴直接吞噬了利润空间。

深究其因，新能源转型迟缓是首要病因。尽管广汽埃安曾稳居纯电市场前列，但今年上半年新能源车型销量同比下滑6.08%，多款战略车型市场表现远低于预期。以本田P7为例，其定价策略与功能配置的错位，导致月均销量不足300辆；昊铂HL作为高端突破的拳头产品，因底盘技术路线选择争议，上市三月销量仅千余台。这种产品定义与市场需求的脱节，折射出传统车企在智能化时代的认知偏差。

渠道变革滞后进一步加剧了经营压力。当造车新势力通过直营模式实现价格透明、服务标准化时，广汽集团仍依赖传统4S店体系。这种结构性错配导致其在新零售战场节节败退，营销体系效能提升速度远落后于比亚迪、吉利等竞争对手。

自主品牌与华为深入合作开启战略突围

早在今年年初面对可以预见的危局，广汽集团启动了“番禺行动”三年转型计划，将自主品牌占比目标设定为60%，这是一个在广汽集团角度看起来不可能实现的目标，但广汽集团祭出三大战略抓手，用实际行动开启战略突围。

其一，技术绑定华为。 今年初为将广汽与华为深度合作的GH项目进行到底，广汽集团成立华望公司，标志着广汽与华为的深度绑定进入到战略执行阶段，双方合作车型将搭载乾崑智驾ADS4与鸿蒙座舱5。这种技术嫁接既规避了自研高投入风险，又可借势华为高端品牌溢价。但传祺M8乾崑版的市场静默，也暴露出品牌调性融合的挑战——如何在保持传祺性价比优势的同时，承载华为系30万+高端定位，将成为合作成败的关键。而更重要的一点，与华为合作必须深入才能取得成效，深入合作就要有更大的投入造车短期投入远大于产出。

其二，出海战略提速。 2024年海外销量同比激增67.6%至12.7万辆，泰国、马来西亚工厂投产使广汽初步形成“本土化生产+整车出口”双轮驱动模式。但相较于奇瑞、上汽等出海先锋，其海外渠道密度、本地化运营能力仍存差距，如何将国内供应链优势转化为全球竞争力，是亟待破解的课题。但在中国从汽车大国向汽车强国演进的进程中，中国自主品牌出海是不得不进行的大战略，借着国家政策的扶持，广汽集团提速出海可以说还不晚。

其三，组织架构重构。 将自主品牌管控模式从战略管控转为经营管控，意味着研发、采购、销售全链条的决策权收归集团。这种改革在提升效率的同时，也面临组织惯性阻力——传祺S7上市5个月销量7268台的表现，折射出新产品开发节奏仍需加速。一个商业组织以实现商业成功为目标，这是再正常不过的一件事情，但考虑到广汽集团大的背景，现在要走上经营导向的管理模式，华为无疑是最好的老师。

价格战与价值战的平衡才是破局之路

在冯兴亚设定的2025年230万辆销量目标（同比增长15%）面前，半年过后，广汽集团仅完成32.79%。这种巨大缺口背后，是传统车企在价格战与价值战间的艰难抉择。AION UT的定价风波极具典型性：起售价6.98万元的最低配车型不排产，主推中高配版本的策略，虽能保住单车利润，却错失了比亚迪海鸥、吉利星愿等竞品通过性价比快速上量的机会。

这种矛盾在合资板块更为突出。广汽丰田虽凭借凯美瑞、汉兰达等车型维持销量，但终端让利幅度已达历史峰值。如何在价格底线与品牌价值间找到平衡点，考验着管理层的战略定力。现在无论是新势力还是传统车企，对比亚迪发起的价格战都不再感冒，有能力就跟着打一下，没能力也就那样了。大家都喊出了“卷价值，不卷价格”的口号。

站在产业变革的十字路口，广汽集团的突围战已然打响。从番禺行动到华为合作，从渠道变革到出海提速，这家老牌车企正以刮骨疗毒的决心重构竞争力。但市场留给传统巨头的转型窗口正在收窄，能否在三年内实现自主品牌占比60%的跃迁，不仅关乎广汽的存亡，更将成为传统车企转型的标志性样本。在这场没有退路的战役中，每一款新车、每一项合作、每一次组织变革，都可能是决定胜负的关键筹码。问界的成功证明，与华为合作如果想要盈利，必须经历从内而外的组织变革，对齐华为的流程，跟上华为的节奏，而组织变革一般有15个标准动作，要求每一个都要做到100分。如果每一个动作做到90分，那并不是90分和100分的差距，而是0.9的15次方等于0.2，这一下变成了班尼路和阿玛尼的差距。